それ以外にも、課題はあった。社内の各セクションの収支への意識が希薄だったことだ。例えば、赤字の部署やイベントがあっても、次のシーズンにはトータルで黒字が出るから、その原因に目を向けるケースは少なかった。損失を減らすよりも売上を伸ばすことに注力してきた結果、どんぶり勘定的なカルチャーも存在していた。

　以前はミクシィで働いていた田村が社長に就任して取り組んだのは、収益の見える化を含めた、一部上場企業に採用されるような経営モデルへの変革だった。

「ジェッツが創設から10年かけて日本バスケ界のトップクラブに成長するためには、ベンチャー的に、その場で素早く判断したことがプラスになった部分はありました。それらは否定されるべきものではありません。ただ、そういう組織だと土台が不安定で、コロナ禍のような想定できない事態には弱いですよね」

　経営モデルを改革する理由の1つは、今後またコロナのような予期せぬ事態が起きたときに対応できる体制を整えることだ。

　ただ、それだけではない。

「もっとも大きいのは、今後のためです。ジェッツが収益を2倍にしようと考えたときに、組織の足場から作り直さなければ、従来型の土台の上に大きなものを乗せることはできないと判断したからです」

　今後は1万人収容の新アリーナ建設などの計画もあり、中期的な目標がある。

「売り上げの規模で言うと、島田（慎二現Bリーグチェアマン）さんが社長をやっていたときの最高売上が17億円台で、利益が約1億円。今後のジェッツは、中期的には、30億円位の売り上げと、3億円程度の利益を生める会社になっていきたいなと考えています」

　だからこその変革だった。

2）社内の構造改革

　プロバスケットボールクラブは、スポーツというエンタテインメントを提供するサービス業であり、地域のために貢献する使命を背負う公共財だ。だから、サービスの向上やミスを減らすことが求められる。

　ただ、その進化は気づかれづらい。というのも、コロナ禍でファンや地域の人たちとの接点は制限されており、サービスの質の向上を実感する機会も減っているからだ。また、ミスが起きたり、大きな問題に発展しない限り、社内の構造にはスポットがあたらないからだ。無事故の状況は、事故が起きていないがために気づかれにくい。

「以前は属人性が高かった業務スタイルを『仕組み化』しました。つまり、一つの仕事が完遂されるまでの過程で、誰が仕事を途中で受け取ったとしても、機能するような仕組みへと変えていっています」

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