選手はもちろん、指導者の育成が困難に。

　むろん私は、個々の選手や指導者が努力を怠ってきたなどというつもりは毛頭ありません。しかしプロの選手と異なり、会社員としての立場が保証されている場合には、結果やパフォーマンスの突き詰め方が甘くなりがちになる傾向は否めません。

　このデメリットは、指導者に関しては特に顕著になります。プロ程ではないにせよ、選手は毎シーズンふるいにかけられていきます。所属企業から解雇されるところまではいかないにせよ、結果が出なければラグビー部での活動が認められなくなり、通常業務に専念することを余儀なくされるようなケースが出てくるからです。

　対照的に指導者は絶対数が少ないため、どうしても評価基準はゆるやかになってしまいます。結果、日本のラグビー界は選手にも増して指導者の育成に苦しんできました。日本代表が外国人のヘッドコーチなどを起用し始めた背景には、このような要因も間接的にはあるのです。

企業の支援を前提とした体制は限界が近い。

　さらに述べれば、日本独特のシステムは、クラブチームを抱える企業にも大きな負担を強いてきました。トップリーグで試合が行なわれる場合には入場料が徴収されますし、テレビの放映権収入も発生します。しかし実際問題として、これらの収入は各クラブチームやリーグの運営を賄えるレベルには到底及ばないため、各企業は損得を半ば度外視して、ひたすら資金を投じるだけの状況が続いてきました。

　それでもラグビーが国民的な人気を博していた頃には、クラブチームを抱えることがイメージアップや宣伝効果にもつながってきましたが、今ではそのような告知効果は期待しにくくなっています。

　にもかかわらず各企業がラグビー部を抱えているのは、創業者や経営陣、従業員の方たちが、深い愛情と理解を示してくださっているからに他なりません。大企業の場合は、日本のラグビー文化は自分たちが支えているのだという社会的な責任感から、活動資金を捻出し続けているケースも少なくないでしょう。

　しかし今日、企業を取り巻く経営環境は激変しています。国際的な競争の激化により業績が急速に悪化したために、名門と呼ばれた実業団チームが次々に廃部に追い込まれていることは、皆さんもご承知の通りです。語弊を恐れず言えば、企業の支援を前提としたシステムは、一つのビジネスモデルとして限界に差し掛かりつつあるのです。ましてや、協会の経営基盤は盤石ではありませんでした。

【次ページ】　「プロ化」は全てを解決する魔法の杖か。